Frau Missbach, wie war Ihr Weg ins Change Management?

Eigentlich kam ich unfreiwillig zum Change Management, denn ursprünglich habe ich mich sehr stark für Prozessoptimierung interessiert. Meistens ist es so, dass man eine gute Idee hat. Man findet durch Untersuchungen heraus, was die richtigen Schritte sind und kommt zu einer Lösung. Nur stellt sich dann die Frage, wie man diese Lösung den Leuten vermittelt. Das ist der größte Erfolgsfaktor der Optimierung. Wenn man die Leute nicht mitnehmen kann, kann man nicht so wirken, wie man eigentlich gerne möchte. Also habe ich mich dazu entschieden, einen berufsbegleitenden Master zu absolvieren, gezielt mit den Themen Prozessoptimierung und Change Management, um mich noch tiefer in die Materie einzuarbeiten.

Viele Leute fragen mich, was das Geheimnis dahinter ist oder wie man Change Management erfolgreich umsetzen kann. Meine Antwort darauf ist, dass es die kleinen Dinge sind, mit denen man Leute abholen kann. Es ist von Haus aus etwas Fingerspitzengefühl nötig. Das kann man leider nicht lernen. Manche Leute sind da talentiert, manche weniger. Was man aber machen kann, und dafür braucht man keine großen Fachkenntnisse, ist, dass man sich auf einen Kaffee zusammensetzt und einfach mal anhört, was die Kund:innen oder Mitarbeiter:innen zu sagen haben oder was sie bedrückt. Das ist z.B. eine Einstiegsaufgabe, wenn ich zum ersten Mal oder nach langer Zeit wieder bei Unternehmen vor Ort bin.

Hintergrund ist auszuloten, wie sich die Sparringspartner:innen gerade fühlen und was sie bewegt. Anhand dessen kann man schnell die sogenannten Resistenzen erkennen und dann mit entsprechender Methodik dagegen steuern und die Motivation wiederbeleben. Das heißt, der erste Schritt ist eigentlich trivial, doch nach den Gesprächen gilt es, in den Methodenkoffer zu greifen und zu untersuchen, welche Zusammenhänge gegeben sind und welche Interessenkonflikte auftreten könnten, gerade in einem mehrköpfigen Team.

Was bedeutet Change Management konkret?

Change Management ist eine Management-Funktion, die im Kern bedeutet, dass man mit methodischem Vorgehen sicherstellt, wie sich ein Unternehmen konstant an sich verändernde Rahmenbedingungen anpassen kann. Das betrifft sowohl Strategieanpassungen, Strukturanpassungen, Prozessoptimierung, aber auch der Punkt Mitarbeiter:innen darf hier nicht außer Acht gelassen werden. Man sollte dabei immer prüfen, ob gute Zusammenarbeit gegeben ist, entsprechende Softskills vorhanden sind und ob man mit der Organisation den Bedürfnissen der Mitarbeiter:innen gerecht wird, um diese auch halten zu können.
 

Welche Unterschiede gibt es im Change Management bei Mittelständlern und Großkonzernen?

Großkonzerne arbeiten ganz anders als Mittelständler. Großkonzerne haben eine viel höhere Mitarbeiter- und Abteilungsanzahl. Dadurch arbeitet dort jeder ein bisschen in seinem kleinen Bereich, das heißt, der Einkauf platziert operativ die Bestellung und macht sonst nichts mehr. Dann kommt die Finanzbuchhaltung, die prüft die Eingangsrechnung, aber außer Rechnungen macht sie auch nichts weiter. So arbeitet jeder autark in seiner eigenen kleinen Box. So wird Prozessoptimierung zwar einfach, weil man kleine Boxen viel leichter optimieren kann, als große Geflechte von Zusammenhängen. Trotzdem kann es frustrierend werden, wenn ich immer nur eine kleine Box optimiere, aber sie für das Gesamtkonstrukt nicht optimal ist.

Aus diesem Grund habe ich mich auf den Mittelstand spezialisiert, da gibt es keine Boxen. Weniger Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter bei der gleichen Anzahl an Aufgaben, nur eventuell mit weniger Aufträgen und weniger Kund:innen, je nach Unternehmen. Das bedeutet eine Zentrierung von vielen Aufgaben auf wenige Personen und führt generell zu einem sehr großen Effizienzvolumen. Wenn die Leute viele Bereiche abdecken, dann sehen sie oft selbst, dass kleine Veränderungen schnell negative Auswirkungen auf einen anderen Bereich haben können und handeln daher von Haus aus schon sehr gut und effizient.

Das ist das Erfolgsgeheimnis von etlichen Mittelständlern, dass sie einfach viel schneller, viel besser, viel effizienter als ein Großkonzern arbeiten können. Wenn man aber etwas verändern möchte, hat man natürlich sehr viele Verflechtungen. Eine Veränderung an einer Stelle kann sehr weitreichende Folgen haben. Man muss also darauf achten, alle Zusammenhänge zu erfassen, um das gesamte Konstrukt nicht zu gefährden. Das macht es so interessant, im Mittelstand zu optimieren und auch Veränderungen in KMU umzusetzen.

Oft haben sich Netzwerke gebildet, die entsprechend komplex sind. Um diese Komplexität während einer Veränderung entsprechend zu managen, ist es sehr wichtig, auf eine Methodik zurückgreifen zu können, die sicher und anleitend ist. Das genau ist Change Management. Natürlich kommt man mit gesundem Menschenverstand schon sehr weit, aber nicht so schnell und vielleicht auch nicht bis ganz zum Ende.
 

Wo liegen die Vorteile und Nachteile des Mittelstandes in den Prozessen des Change Managements?

Integrative Arbeit ist der Grundstein dafür, dass Mittelständler sehr flexibel sind, sich schnell an geänderte Gegebenheiten anpassen können, was überlebenswichtig ist. In einer Welt, die sich immer schneller immer stärker verändert, wird das der erste kritische Erfolgsfaktor sein. Die Grundbedingungen sind im Mittelstand sehr gut, sowohl organisatorisch als auch durch die Arbeitsweisen. Man hat es während der Corona-Pandemie gesehen: je größer die Unternehmen waren, umso öfter konnte man hören, dass sich Angestellte über fehlende Software oder Ähnliches beschwert haben. Von meinen mittelständischen Kund:innen hatte damit kein einziger größere Probleme. Natürlich haben alle Computer gebraucht, da wurde dann einfach schnell im Internet bestellt. Neue Softwaretools im Unternehmen zu etablieren, war aber kein großes Problem. Im Zweifelsfall wurde einfach eine Open Source Software verwendet, um erstmal etwas zu haben.

Bei einem meiner Kunden aus Amerika waren wir mittendrin in der Go Live Planung. Der Go Live hätte eigentlich im Mai stattfinden sollen, doch im März 2020 war überall Shutdown. In Texas durfte kein Betrieb mehr im Mai arbeiten und meine Kunden haben es geschafft, in einem benachbarten Bundesstaat, ungefähr drei Stunden Fahrtzeit entfernt und mit anderen Pandemie-Regeln, innerhalb von zwei Tagen ein komplett neues Distributionszentrum aufzusetzen. Die Ware wurde kurzerhand verpackt, zum neuen Standort transportiert, Computer und Internetrouter verlegt und dann wurde von dort aus versendet. Das war ein Paradebeispiel, wie flexibel und handlungsstark der Mittelstand sein kann: der Nummer eins Erfolgsfaktor. Mittelständler können sich so schnell anpassen, wie es keine andere Art von Unternehmen kann, außer vielleicht noch im Start Up Bereich, aber das sind ja streng genommen auch Mittelständler.

Was ein weiterer Vorteil ist, ist der Pragmatismus im Mittelstand. Dort wird nicht groß philosophiert, was das Beste wäre, sondern es wird nach einem Problem und dessen langfristiger Lösung gesucht, die aber mehr Zeit in Anspruch nehmen kann. Im Konzern wird dagegen oftmals geschaut, mit wieviel Geld es am schnellsten geht. Klar ist, der Mittelstand hat nicht so viele Ressourcen, daher muss er überlegen, wie man den Zwischenraum gestaltet. Aber bis eine Lösung gefunden ist, sind mittlere Unternehmen sehr offen und kreativ, wenn es um pragmatische Lösungen geht. Vom Mittelstand gehen einfach ein sehr großes Verständnis und ein sehr großes Bedürfnis aus, sich solche Lösungen herzuleiten.

Was weniger gut ist und was uns die nächsten Jahre noch verstärkt über den Weg laufen wird, sind die festen Unternehmensstrukturen im Mittelstand und die traditionellen Werte im Unternehmen, die tief internalisiert wurden. Wir haben es letztes Jahr deutlich gesehen, dass wir mitten in einem Werte-Wandel sind. Frauen wollen nicht mehr zu Hause bleiben, Männer wollen vielleicht zu Hause bleiben. Wir können nicht alle auf die Uni gehen, wir brauchen auch Handwerker. Solche Paradigmenwechsel beobachten wir aktuell und sie werden noch stärker werden. Da ist es für ein traditionell organisiertes Unternehmen mit traditionellen Werten oft schwer, die Anpassung zu schaffen, gerade weil das „alte Wertekonstrukt“ so fest etabliert ist.

Hier sollte man einfach aufpassen, dass ein Unternehmen den Zug nicht verpasst. Gerade merkt man das auch im Generationswechsel. Viele Firmen haben einen sehr starken Generationswechsel vor sich oder sind bereits mittendrin. Die Unternehmensväter, das sind meistens die Inhaber, die das Unternehmen abgeben, lassen den Nachwuchs manchmal nur zähneknirschend an die Macht. Sie kontrollieren noch viel und wollen die Zügel in letzter Instanz noch weiter in der Hand halten.

Welche Unterstützung brauchen Führungskräfte, um den Change Prozess erfolgreich zu bewältigen?

Zunächst ist Change Management ein Soft Skill Thema und Führungskräfte müssen gezielt daraufhin geschult werden. Es muss aus meiner Sicht zum Beispiel ein Qualifikationskriterium für Führungskräfte sein, ob sie empathische Menschen sind. Empathie ist sehr schwer zu lernen und im Change Management die wichtigste Grundlage, um Teams zum Erfolg zu führen. Leute, die diese Fähigkeit nicht haben, würde ich in meinem Unternehmen nicht in eine Führungsrolle lassen. Rauszufinden, ob eine Person diese Soft Skills besitzt, braucht allerdings seine Zeit. Veränderung ist ein “People Business”, man muss bei den Leuten sein, empathisch sein und sehr gut seine Soft Skills einsetzen können. Eine gute Möglichkeit zu sehen, ob jemand empathisch ist oder nicht, ist beispielsweise diese Person unter Stress zu setzen. Da wir in Stresssituationen immer in unsere originären Verhaltensmuster zurückfallen, kann man hierbei erkennen, ob diese Fähigkeiten vorhanden sind oder nicht.
 

Was sind die Erfolgsfaktoren für ein gutes Gelingen von Veränderungen?

Man sollte die Mitarbeiter:innen von Anfang an mitnehmen und bestenfalls dafür einen empathischen Weg wählen. Das heißt, man kann sich nicht hinstellen und sagen, „ihr habt früher etwas falsch gemacht, jetzt müssen wir uns etwas überlegen, um das zu verbessern“, um dann zu sagen, „hier habt ihr eine Lösung, jetzt macht mal!“ Das wäre komplett falsch. Stattdessen sollte man sagen, „okay, so wie es in der Vergangenheit gemacht wurde, hat es nicht funktioniert, und dafür gab es Gründe. Damals war das vielleicht richtig, aber die Welt hat sich verändert. Dementsprechend müssen wir uns verändern und nach einer Lösung suchen.“

Dann schaut man, wer die Fähigsten sind, wer diejenigen sind, die am meisten in dem Prozess betroffen sind und die Veränderung mittragen müssen. Diese holt man an einen Tisch und erarbeitet gemeinsam eine Lösung. Wenn diese so erarbeitet wird, ist der Erfolg der Umsetzung ein Selbstläufer. Leuten einfach irgendetwas vorzusetzen, ist nicht sehr erfolgversprechend. Wenn sich Resistenzen bilden, also wenn man beispielsweise merkt, es kommt eine komische Stimmung auf oder jemand aus dem Projektteam erscheint zwei Tage in Folge mit einem traurigen Gesicht, dann muss man seine Fühler ausstrecken und proaktiv etwas dagegen unternehmen. Umso früher man eine Resistenz erkennt und etwas dagegen unternimmt, umso grösser ist die Wahrscheinlichkeit, das Ganze in einen Erfolg umzuwandeln.

Vielen Dank für das Interview.